Sicherheitskultur und Unternehmenswandel

Möchten Sie die Sicherheitskultur Ihres Unternehmens verändern? Vergessen Sie das Wort Kultur und konzentrieren Sie sich stattdessen auf Veränderung.

Jedes Unternehmen hat auf Konzernebene eine eigene Kultur. In den meisten Unternehmenshandbüchern ist diese Kultur so ausgelegt, dass sie an allen Standorten ähnlich gelebt wird. In der Praxis wissen wir jedoch, dass dies selten der Fall ist. Tatsächlich entwickelt jeder Standort seine eigene Kultur. Das stellt Sicherheitsverantwortliche auf Konzernebene vor große Herausforderungen, wenn es darum geht, ein wirksames Sicherheitssystem einheitlich im gesamten Unternehmen umzusetzen.

Betrachten Sie nahezu jedes Unternehmen mit mehreren Standorten, werden Sie unterschiedliche Sicherheitsleistungen feststellen. Die Ursache ist häufig die Kultur. In manchen Fällen führt eine proaktive Sicherheitskultur zu niedrigen Unfallzahlen. In anderen Fällen bleibt die Zahl schwerer Verletzungen und Todesfälle über Jahre hinweg frustrierend hoch.

Kultur entsteht durch eine Vielzahl von Faktoren. Alter, Geschlecht, Ausbildung, geografische Lage, lokale Einflüsse sowie das Zusammenspiel unzähliger kleiner Details. Es ist nahezu unmöglich, genau zu bestimmen, welche Faktoren eine bestimmte Unternehmenskultur prägen. Kultur entwickelt sich oft sehr langsam. Wie ein Gletscher. Und sie lässt sich ebenso schwer bewegen. Eine Kultur lässt sich nicht über Nacht verändern.

Hinzu kommt eine weitere Komplexität. In der Arbeitssicherheit gibt es nicht nur eine Kultur, die verändert werden muss. Jeder einzelne Mitarbeitende bringt seine eigene Sicherheitskultur mit. Jeder Standort hat seine eigene Sicherheitskultur. Und auch die Unternehmenszentrale hat eine eigene Kultur. Diese Kulturen stehen nicht selten im Widerspruch zueinander.

Trotz dieser Herausforderungen haben Sicherheitsverantwortliche eine wirksame Möglichkeit, Kultur zu verändern. Sie sollten nicht versuchen, Kultur direkt zu verändern. Stattdessen sollten sie sich darauf konzentrieren, ein Arbeitsklima zu schaffen, das Sicherheit ernst nimmt.

Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen Kultur und Klima. Das Klima einer Organisation kann sich nahezu über Nacht verändern. Neue Sicherheitssysteme, Verfahren oder Führungswechsel können das Arbeitsklima schnell und wirksam beeinflussen. Kultur hingegen entwickelt sich über einen langen Zeitraum. Wer die Kultur eines Unternehmens verändern möchte, sollte zunächst das Klima verändern. Mit der Zeit wird sich daraus eine neue Kultur entwickeln.

Ich habe viele Jahre zu Arbeitssicherheit und organisatorischem Wandel geforscht. Wenn ich über kulturellen Wandel spreche oder Workshops zur Entwicklung einer wirksamen Sicherheitskultur leite, geht es häufig darum, wie komplexe Veränderungsprozesse gesteuert werden können. Für viele Sicherheitsverantwortliche ist das ein drängendes Thema. Einfache Antworten gibt es kaum.

Eine Beobachtung hat sich jedoch immer wieder bestätigt. Erfolgreiche Sicherheitsinitiativen folgen den gleichen Grundprinzipien wie andere organisatorische Veränderungsprozesse. Zu oft glauben Sicherheitsfachkräfte, dass Arbeitssicherheit anderen Regeln folgt als Personalwesen, Betrieb oder andere Unternehmensbereiche. Das ist ein Irrtum. Die Arbeitssicherheit hat ihre eigenen Herausforderungen, folgt aber denselben organisatorischen Gesetzmäßigkeiten. Wer Sicherheitsveränderungen strategisch angeht, kann ein Klima schaffen, das eine nachhaltige Verbesserung der Sicherheitskultur ermöglicht.

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Sicherheitskultur und organisatorischer Wandel

Komplexe Veränderungen steuern

Es gibt fünf zentrale Bausteine, die für jede erfolgreiche organisatorische Veränderung erforderlich sind.

Jede Art von erfolgreicher organisatorischer Veränderung besteht aus fünf wesentlichen Komponenten.

Vision

Alle Mitarbeitenden müssen wissen, was verändert wird und warum. Sie müssen verstehen, wo das Unternehmen aktuell steht und wohin es sich entwickeln soll. Die Vision kommt häufig aus der oberen Führungsebene, kann aber auch aus anderen Bereichen entstehen. Im Bereich Sicherheit sollte die Vision klar formulieren, welches übergeordnete Ziel verfolgt wird und welche Rolle Sicherheit im Unternehmen spielt. Geht es um null Verletzungen? Soll Sicherheit auch außerhalb der Arbeit, zu Hause oder unterwegs, verbessert werden? Die Vision muss die Prioritäten eindeutig benennen.

Aktionsplan

Auf die Vision folgt ein konkreter Umsetzungsplan. Dieser muss klar beschreiben, welche Schritte notwendig sind, um die Vision zu erreichen. Die zentrale Frage lautet. Was müssen wir tun, um unsere Sicherheitsvision umzusetzen? Der Aktionsplan muss alle betroffenen Bereiche einbeziehen. Da Sicherheit jeden betrifft, sollte der Plan alle Mitarbeitenden einschließen. Ein klarer Aktionsplan dient als Wegweiser und hilft, Fehlstarts zu vermeiden und alle in dieselbe Richtung arbeiten zu lassen.

Kompetenzen

Die Personen, die den Aktionsplan umsetzen, müssen über die notwendigen Kompetenzen verfügen. In der Arbeitssicherheit bedeutet das. Sicherheitsverantwortliche müssen sowohl Compliance Anforderungen als auch menschliche Faktoren verstehen. Mitarbeitende sollten ebenfalls in beiden Bereichen geschult werden. Fehlen diese Kompetenzen, müssen Schulungen durchgeführt oder neue Mitarbeitende eingestellt werden. Viele Sicherheitsinitiativen scheitern nicht an guten Ideen, sondern an fehlenden Fähigkeiten.

Ressourcen

Verbesserte Sicherheit erfordert ausreichende Ressourcen. Dazu zählen finanzielle Mittel, geeignete Ausrüstung und Zeit für Schulungen. Wer Aufgaben überträgt, ohne die nötigen Ressourcen bereitzustellen, erzeugt Frustration und Demotivation. Das kann langfristig negative Auswirkungen auf das Betriebsklima haben.

Wert

Der vielleicht wichtigste Faktor bei der Veränderung der Sicherheitskultur ist der wahrgenommene Wert. Mitarbeitende sehen Sicherheitsverantwortliche oft als Kontrollinstanz, die ihnen vorschreibt, was sie tun oder lassen sollen. Das kann zu einer negativen Haltung gegenüber Sicherheitsprogrammen führen. Wenn Mitarbeitende jedoch erkennen, dass Sicherheitsmaßnahmen ihnen helfen, sich selbst zu schützen, und ihnen Fähigkeiten und Werkzeuge an die Hand geben, steigt der wahrgenommene Wert. Sicherheit wird dann als Unterstützung erlebt, nicht als Kontrolle.

Die Bausteine umsetzen

Um das Klima eines Unternehmens zu verändern, müssen Führungskräfte ihre Anstrengungen auf die Faktoren konzentrieren, die sie tatsächlich beeinflussen können. Schon eine einzelne entschlossene Führungskraft kann alle fünf Bausteine positiv beeinflussen. Vision und Aktionsplan entstehen idealerweise auf Führungsebene in Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern. Budgetentscheidungen gehören ebenfalls zur Verantwortung des Managements. Auch Zeit und Mittel für Schulungen zu Kompetenzen, Sicherheitsbewusstsein und menschlichen Faktoren können gezielt bereitgestellt werden.

Der Wert ist am schwierigsten zu beeinflussen, da jeder Mensch eigene Werte hat. Dennoch verfolgen die meisten ähnliche persönliche Sicherheitsziele. Sie wollen gesund bleiben, Zeit mit ihrer Familie verbringen und auch außerhalb der Arbeit sicher sein. Genau deshalb sind 24/7 Sicherheitsprogramme so wichtig. Sie sprechen gemeinsame Interessen an und fördern eine gemeinsame Überzeugung vom Wert von Sicherheit. Für viele Unternehmen ist das Training persönlicher Sicherheitskompetenzen ein entscheidender Faktor für nachhaltigen kulturellen Wandel.

Alle fünf Bausteine sind gleich wichtig. Fehlt einer davon, wird es schwierig, das gewünschte Klima zu schaffen. Langfristige kulturelle Veränderungen sind dann kaum möglich. Eine Vision ohne Aktionsplan bleibt wirkungslos. Kompetenzen ohne Ressourcen führen ins Leere. Und ohne erlebten Wert bleiben Mitarbeitende skeptisch. Sind jedoch alle fünf Bausteine vorhanden, ist der Weg für nachhaltigen Sicherheitserfolg geebnet.

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Häufige Hindernisse bei Veränderungen in der Arbeitssicherheit

Organisatorischer Wandel erfordert Vision, Wert, Kompetenzen, Ressourcen und einen Aktionsplan. Diese Faktoren sind notwendig, garantieren aber noch keinen Erfolg.

Wenn Veränderungsinitiativen scheitern, entsteht bei vielen Menschen eine natürliche Abwehrhaltung gegenüber neuen Programmen. Niemand möchte Zeit investieren, wenn er erwartet, dass die Initiative ohnehin versandet. Deshalb reagieren viele Mitarbeitende skeptisch, wenn ein neues Sicherheitsprogramm angekündigt wird.

Vier Hindernisse treten dabei besonders häufig auf.

Überbetonung von Compliance

Viele Sicherheitsinitiativen konzentrieren sich stark auf gesetzliche Anforderungen. Compliance ist wichtig, sollte aber nicht der einzige Ansatz sein. Mehr Regelkonformität reduziert rechtliche Risiken, führt jedoch nicht automatisch zu weniger Verletzungen. Regeltreue und Unfallreduktion sind zwei unterschiedliche Ziele.

Sicherheitsmaßnahmen sind nur dann wirksam, wenn sie tatsächlich angewendet werden. Handläufe oder Lockout Tagout Verfahren helfen nur, wenn sie genutzt werden. Produktionsdruck kann jedoch dazu führen, dass Menschen in Hektik geraten. Und gegen Hektik hilft keine Vorschrift. Hier zeigen sich die Grenzen reiner Compliance Ansätze.

Status quo Bias

Viele Sicherheitsprogramme folgen bestehenden Mustern. Diese Vorliebe für den Status quo erschwert Veränderungen. Neue Ansätze bedeuten Unsicherheit und potenzielle Kritik. Bestehende Methoden weiterzuführen erscheint oft sicherer. Doch wer den Status quo beibehält, wird auch nur Status quo Ergebnisse erzielen.

Risikowahrnehmung

Unfälle werden häufig anhand ihres Ergebnisses bewertet. Kleine Verletzungen wirken harmlos und werden manchmal nicht einmal gemeldet. In der Arbeitssicherheit zählt jedoch nicht das Ergebnis, sondern das Potenzial. Wird dieses Potenzial nicht verstanden, stößt Veränderung auf Widerstand. Aufklärung über das Warum von Maßnahmen ist daher entscheidend, um Akzeptanz zu schaffen.

Der Mythos vom gesunden Menschenverstand

Viele glauben, Sicherheit sei eine Frage des gesunden Menschenverstands. Doch was als logisch gilt, ist individuell geprägt. Zudem gibt es kaum einen Zusammenhang zwischen Intelligenz und der Fähigkeit, über längere Zeit aufmerksam zu bleiben. Aufmerksamkeit erfordert Fähigkeiten, Training und den Umgang mit Zuständen wie Hektik, Frustration, Müdigkeit und Selbstüberschätzung.

Fazit

Diese vier Hindernisse stellen eine erhebliche Gefahr für neue Sicherheitsinitiativen dar. Wer Sicherheit erfolgreich verändern möchte, sollte Compliance als ein Werkzeug von vielen verstehen. Ergänzt um Strategien gegen Status quo Bias, eine verbesserte Risikowahrnehmung und den bewussten Umgang mit menschlichen Faktoren. Werden die fünf zentralen Bausteine des organisatorischen Wandels als Leitfaden genutzt, steigt die Wahrscheinlichkeit nachhaltigen Sicherheitserfolgs erheblich.